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龔冰潔,浙商財產保險股份有限公司人力資源部總經理助理,具有十余年保險行業人力資源管理從業精力,在集團人力資源管控探索、薪酬優化、績效機制的持續改善等方面具有豐富的實踐經驗和理念積淀。


龔冰潔先生在“2017年杭州智谷人力資本與技術創新峰會”上就“薪酬與激勵管理”做了精彩的分享,現將演講內容整理如下。



一、什么是薪酬


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薪酬怎么界定


西方理論講薪酬一般和報酬一起來聊的。

報酬的定義是員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西。從報酬的整體概念來說,不是局限于金錢,不是月薪、工資,而是考慮到員工需要什么東西,想要得到什么東西,是錢還是其他說什么東西。比如說互聯網大咖曾經說過,員工離職無非兩點,要么錢沒給夠,要么干得不爽。一方面是物質,一方面是非物質的。而浙商保險現在制定薪酬計劃時,更多是考慮大的薪酬的薪酬概念,也已經不再局限于工資,宏服軟件做系統升級,管理的理念、用人的理念在系統應用和實踐。龔總認為這點特別好。


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薪酬的分類


按照報酬是否以貨幣形式來表現:

  • 經濟報酬,可以以貨幣衡量,即薪酬。

  • 非經濟報酬,不能用貨幣來衡量,比如職場、職場的方位、交通便利、考勤的規定、員工的休假等。


按報酬本省對工作者所產生的激勵:

  • 內在報酬:心理強化。比如老板很帥、女領導很性感,給員工心理上一個強化。

  • 外在報酬:外部強化。比如浙商保險關于工裝的要求,規定周一到周四必須要穿工裝,周五是自由著裝。我認為這個制度就兼顧了內部強化和外部強化。外部強化因為工裝是雅戈爾的,是比較好,是一種外部強化。但不是一成不變,可以根據自己的想法穿的個性一點。也就是說在制度設計的時候最好考慮內部強化和外部強化。


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三類薪酬的界定


寬口徑界定就是薪酬等于報酬,既包含經濟報酬又包含非經濟報酬,包含內在報酬又包含外在報酬,大薪酬的概念。


中口徑的薪酬界定,即員工因為雇傭關系的存在從雇主那里獲得的各種形式的經濟收入以及有形服務和福利,中口徑薪酬等于基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬。


窄口徑的薪酬就是基本薪酬和可變薪酬,就是工資。


各位老師和領導可以考慮一下,我們提到薪酬,心目當中到底是定義到哪一個口徑的薪酬這個關系到后面做具體的管理手段的時候,如何定義就顯得十分重要。



二、霍桑實驗


我們為什么要提到和強調非物質的薪酬,這里就要舉一個十分經典的實驗,因為這個實驗就論證了剛才說的,薪酬不僅僅是錢


霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工程進行的一項實驗。實驗分為照明實驗、福利實驗、訪談實驗和群體實驗。


照明實驗:起先外部專家、顧問團都說員工的生產環境是一定會對工作有積極的影響。于是,梅奧做了組實驗,分兩組一個正常照明,一個是燈光調暗一點,實驗進行了2年多,實驗發現照明的強弱并沒有影響工作效率,有的時候,照明降低反而提高了員工的工作效率,這個實驗結果讓梅奧很吃驚。


福利實驗:實驗同樣分兩組,一組經常提供不同的福利,今天發這個,明天發那個。另外一組就是工廠正常的福利制度,結果發現,不管怎么改變福利,也都沒有提高生產效率


訪談實驗:進行了前兩組實驗后,實驗人員想要了解一下管理層真實的想法以及對公司的建議和意見,實驗預期都是準備結構化的題目,但是員工進來一談,很快就撇開結構化題目,去談別的,不愿意聊實驗小組想要聽的。于是后來改成傾聽式的,拋開原先的傾聽員工的心聲和想法,后來發現在沒有做任何工作條件改變的情況下,所有被訪談的員工積極性都提高了,生產效率提高了。因為他們認為自己表達了自己想法,心里就舒服了,滿意度提高了。


群體實驗:整個的實驗組分好了幾組,對其中的一個小組進行了全方面包裝,考核按計件,福利薪酬等其他各方面全部跟其他員工不一樣,最初的想法是希望能極大地激勵員工的積極性,看工作條件的改變是否能改善工作效率。但是實驗發現,生產效率不但沒有提高,反而降低了很多,明察暗訪之后發現,他們已經形成了組織,誰也不能提高工作效率,有些人想要提高效率多賺點錢,反而受到了其他成員的毆打,其原因是他們害怕提高生產效率后,以后工廠會對他們提高工作標準。這個實驗表明了生產條件不論怎么改善不能極大的激勵和影響員工的生產效率


  • 職工是社會人而不是單純的經濟人,不會只為錢而工作。

  • 企業中存在著“非正式組織”,非正式組織哪個單位都有,關鍵是如何利用好這些組織,可以借助工會、企業文化等手段去發揮非正式組織的作用。

  •  新型的領導力在于提高職工的滿意度。上面的實驗也證明了滿意度最能提高工作效率。

  • 存在霍桑效應。霍桑效應指的是某一個團體或個體收到特別的關注的時候,會改變他的行為方式。


總的來說,霍桑實驗證明了,錢一定不是萬能的。現在浙商保險做薪酬設計時已經考慮更多的內容,而且這些內容,宏服軟件正在幫我們在系統中實現,能很好地服務于管理層的管理理念、經驗理念



三、職業倦怠


職業倦怠高速增長下一定會出現,每個人都有,也必然出現,只是輕重程度不一樣。職業倦怠指的是個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態。表現癥狀有:


1. 對工作喪失熱情,情緒煩躁、易怒,對前途感到無望,對周圍的人、事物漠不關心。

2. 工作態度消極,對服務或接觸的對象越發沒耐心、不柔和。

3. 對自己工作的意義和價值評價下降,常常遲到早退,甚至開始打算跳槽甚至轉行。


如果三條都滿足了,建議去做心理咨詢室找一下心理醫生。很多組織都會設立心理咨詢室,會從科學、醫學的角度去干預職業倦怠或者其他心理問題。


  • 自主認知:我黨有優良傳統,這方面做得特別好,經常開展批評與自我批評。

  • 心理干預:尋找心理醫生

  • 崗位輪換:制定一個計劃,明確達到什么樣的標準就可以輪換,換了就有新鮮感,不一樣的人,不一樣的事

  • 績效改善計劃:做績效改善計劃時要考慮這些。另外提到了宏服軟件在最新軟件里已經預設了kpi、平衡記分卡等考核方法,企業根據自己的情況組合后可以直接用。



四、薪酬的演變


到目前為止,薪酬主要由三個演變過程,傳統薪酬、全面薪酬、全面報酬。


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傳統薪酬


基本薪酬:

決定因素:工作本身、內在公平性需要、外部競爭性需要

在總薪酬中的比重:是員工所獲得的薪酬的大部分

基本薪酬特點:等級劃分很細(以適應員工在企業內部的職能提升和獲得加薪的需要)

薪酬導向:員工所關心的是通過職位的提升(而不是通過技能的提高)來獲得更多的薪酬


加薪:

加薪的決定因素: 基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪和生活成本加薪,其中績效加薪被弱化

可變薪酬:獎金

可變薪酬的覆蓋面很小,與績效的聯系不強,更多的是一種形式


福利

福利支出與實際效果不相稱,并沒有被真正納入員工的薪酬體系來考慮

可變薪酬:項目的績效,可變的薪酬最大程度去激勵員工

傳統薪酬的核心:資歷+經驗,行政機關,還有一些國企采用這種方式較多


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全面薪酬


基本薪酬:

特點:基本薪酬水平與勞動力市場保持一致以獲取高質量的人才

作用:1)利用基本薪酬強調對企業具有戰略重要性的工作和技能

          2)可變薪酬的補充

可變薪酬:

特點:可變薪酬的覆蓋面較廣

作用:1)針對員工的績效提供靈活的獎勵

          2)通過可變薪酬的調整來反映組織目標的變化,將員工的努力與企業的目標聯系起來                 

          3)有利于企業控制成本

福利:

特點:針對企業的績效并且強調經營目標的實現

作用:基本薪酬和可變薪酬的補充

全面薪酬的核心:能力+激勵,這是當前大多企業實踐的最新薪酬計劃。

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全面報酬


全面報酬是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具,包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有價值的東西。


美國薪酬協會(WAW,1995)第一個全面報酬模型,即薪酬、福利、工作體驗(肯定、欣賞和認,平衡生活/工作,文化,發展,環境)


全面報酬的五大要素(WAW,2006)

  • 薪酬:固定薪酬、浮動薪酬、短期獎勵薪酬、長期激勵薪酬

  • 福利:社會保險、集體保險、帶薪非工作時間

  • 工作與生活的平衡:工作場所的靈活性、帶薪或不帶薪假期、身心健康、對家人的照顧、財務支持、社區活動、參與管理或文化變革

  • 績效管理與賞識和認可:績效管理(績效計劃、績效執行、績效反饋)、賞識和認可(感謝、特別的關注)

  • 開發和職業發展機會:學習機會、得到指導和輔導的機會、取得進步的機會


總體來說就是結合有形和無形的報酬來制定薪酬計劃,比如浙商保險在制定年休假時,在法定的基礎上還考慮司齡,因此有的人最多18工作日。


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